Guillaume Pepy veut donner un nouvel élan à la transformation de la SNCF…vers l’ouverture totale à la concurrence ?

Dans une interview aux « Echos », le patron du groupe public annonce une accentuation des investissements dans le numérique avec deux projets : dupliquer à l’échelle européenne le succès de voyages-sncf.com, et créer un « assistant personnel de mobilité » capable d’organiser des voyages de porte-à-porte en combinant les offres de transport. Deux projets qui traduisent une volonté d’ouverture vis-à-vis des concurrents, une « révolution » pour le groupe. Le dirigeant précise également son rôle et ses attentes face aux réformes en profondeur que le gouvernement prépare pour le secteur ferroviaire.

En deux jours, les lundi 25 et mardi 26 septembre le PDG de la SNCF a réunis 600 « managers » de la SNCF pour leur parler en « Novlang » plutôt « langue de bois » de ce qu’il compte faire du groupe SNCF. Pas facile à comprendre pour le Cheminot lambda sans parler de l’usager ….Oh ! pardon du client !

Fierté du patron qui s’est répandu sur les activités internationales du groupe son rang et son chiffre d’affaire !

Sur le bilan de la casse de la SNCF « rail » toutes structures et directions confondues, bien peu de discours ! Il s’est extasié sur le volume de conteneurs circulant de par le monde mais pas de bilan critique sur la casse de la branche CNC (Compagnie Nationale de Conteneurs) d’abord service de la SNCF puis filiale avant de disparaître pour la plus grande satisfaction des transporteurs routiers !

Cet « enthousiasme », destiné à regonfler le moral des cadres, pardon, des « managers », s’appuierait sur une consultation de 60.000 personnes, surement triées sur le volet !

Bref, pas grand-chose de concret à se mettre sous la dent ! Il resterait à savoir le coût de ce petit déplacement de 2 jours (en TGV bien sûr !) de 600 personnes à Rotterdam…histoire de creuser un peu plus le déficit de l’entreprise !

 Ces jours ci les conséquences de ce « séminaire » commencent à se voir : C’est la valse des nominations de dirigeants nouveaux à la tête de nouvelles structures (Ya d’l’emploi pour les cadres !) !

Création  d’une direction Industrielle au sein de SNCF Mobilités. Xavier Ouin, actuellement directeur général du Matériel, est en charge de la mise en place de cette direction et de son pilotage.

 

Mise en place d’une «task force» Robustesse. Pilotée par Guillaume Marbach dans le cadre du programme Rob.In (robustesse et information voyageurs), elle a pour principal objectif la mise en oeuvre des recommandations du rapport d’experts.

 

Dans le cadre de l’élaboration du projet stratégique 2030 annoncé par le Président Patrick Jeantet lors du séminaire de Rotterdam les 25 et 26 septembre derniers, Gilles Cheval est chargé d’animer le groupe de travail qui va préparer le projet de nouvelle organisation nécessaire au déploiement de cette stratégie. « Qui dit nouvelle vision stratégique et industrielle dit nouvelle organisation. L’ambition est notamment qu’elle soit désilotée, structurée autour des grandes missions de SNCF Réseau et non plus des métiers, et qu’elle clarifie l’exercice de la maîtrise d’ouvrage (MOA) et de la maitrise d’œuvre (MOE) au sein de l’entreprise », explique Gilles Cheval.

Pour définir cette nouvelle organisation, Gilles Cheval s’appuiera sur un comité de pilotage, organisé en trois groupes de travail :

• une équipe « cœur » composée de Michel Giordana (actuel DET de l’Infrapôle Rhodanien), Pierre Boutin (actuel DET de l’EV Atlantique) et Sophie Ariza (Direction de la Capacité et des Sillons) ;
• un deuxième cercle composé de Peggy Loupe (Directrice de la Transformation), Marc Doisneau, Patrice Schmitt (les deux directeurs des Ateliers de la Transformation), Pierre-Denis Coux (Direction générale IDF) et Emmanuel Argaud (Direction RH de Réseau) ;
• un troisième cercle réunissant des experts et compétences de l’ensemble des métiers de l’entreprise (M&T, Circulation, AR, I&P, RH, Communication, Finances, Juridique, etc.).

Thomas Allary succède donc à Gilles Cheval au poste de Directeur Territorial Auvergne-Rhône-Alpes. Il a occupé, entre décembre 2012 et juillet 2016, les fonctions de Directeur Territorial Alsace Lorraine Champagne-Ardenne de SNCF Réseau. ■

Ci-dessous le rapport Pepy à la « Convention » des 25 et 26 septembre .

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Séminaire de Rotterdam

25 septembre 2017

Intervention de Guillaume Pepy

Réinventer et Inventer

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Bonjour à toutes et à tous,

Le projet du groupe n’est pas tout à fait finalisé. Il est bien avancé et les deux jours que

nous allons passer ici, ensemble, vont nous permettre de l’enrichir.

Le projet, est une ambition collective et nous avons envie de renforcer, nous tous, cette

ambition collective, ce sentiment d’appartenance.

60 000 personnes, clients et salariés, dont de nombreux managers ont contribué à la

consultation que nous avons lancée cet été. Je voudrais vous remercier parce que c’est

formidable !

Je vais donc vous parler de ce que Patrick et moi avons défini c’est-à-dire le cadre

stratégique du projet du groupe.

* * *

Aujourd’hui, à la même heure, nous partons pour…

– Shanghai

– Melbourne avec le tram

– Londres avec Eurostar

– Nashville avec Geodis

– Bucarest avec Ermewa

– Mantes-la-Jolie avec la ligne J

Cela veut dire qu’en un peu plus de 10 ans, SNCF a déjà radicalement changé.

– Nous sommes et français, et internationaux : la France nourrit l’international, et

l’international nourrit la France.

– Nous sommes un réseau historique, et en même temps le plus grand chantier d’Europe

avec 46 Md€ de projet de rénovation.

– Nous sommes et passagers, et logistique et immobilier.

– Et enfin, nous sommes et Grande vitesse et « Mass Transit », « Mobilités Quotidiennes »,

qui est depuis maintenant près de 10 ans notre priorité principale à l’intérieur du groupe.

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Résultat de tout cela, nos clients sont incroyablement diversifiés…

– Une voyageuse sur le Transilien

– Un col blanc du côté de Melbourne

– Le président d’Arcelor Mittal, premier client de Fret SNCF

– Ginni Rometty patronne d’IBM, première cliente de Geodis

– …et la plus grande cliente de SNCF, Valérie Pécresse, 3 Milliards d’euros.

Mais ce qui change surtout, c’est que les activités dites de BtoB, c’est à dire les activités au

service des collectivités, et les activités au service des entreprises, sont désormais dans le

groupe la majorité des activités.

Dans ce groupe qui s’est diversifié comme jamais, il y a quand même un élément commun,

un élément très fort, qui nous réunit tous : nous sommes tous des INDUSTRIELS :

– l’équipe de nuit à Réseau

– le livreur de colis

– le conducteur de tram

– ou l’agent du centre opérationnel…

Pour tout le monde, le socle de nos métiers, ce sont des savoir-faire industriels.

De fait, nous opérons un très grand nombre d’usines à l’intérieur du groupe, mais nous les

opérons avec 2 règles qui sont intangibles :

– La sécurité, y compris la sécurité de nos salariés au travail

– La ponctualité pour les voyageurs, le juste à temps pour la logistique, et c’est-à-dire,

au fond, la robustesse de nos opérations.

Ce sont ces deux critères : la sécurité et la robustesse, qui, mariés à la compétitivité prix,

sont aujourd’hui et resteront demain le juge de paix de toutes nos compétitions et de tous

nos appels d’offres dans la concurrence.

Parlons maintenant de l’explosion des mobilités :

– Voyez Dubaï, devenu, en une vingtaine d’années, le hub du Moyen-Orient, l’un des 10

premiers ports mondiaux avec Dubaï World.

– Voyez la multiplication par 15 du transport de conteneurs. Et, plus frappant encore 700

millions de conteneurs se sont échangés en 2016 dans le monde!

– A l’autre bout, pour les voyageurs, la révolution Erasmus : les étudiants aujourd’hui sont

des étudiants européens et voyagent partout en Europe pour leurs études.

– Les villes également ont radicalement changé avec la révolution urbaine et aujourd’hui,

ce sont les gares qui sont des hubs de mobilités et des City Booster !

Les mobilités sont plus que jamais au coeur de la vie des gens.

De la même façon que la logistique est un levier de la mondialisation des échanges.

Tout cela est connu.

Simplement, ce qui est aujourd’hui frappant, nouveau, c’est que personne ne veut plus de la

logistique ou de la mobilité n’importe comment :

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– Il en va de la santé des gens

– Il en va de leur pouvoir d’achat ; rappelons qu’une voiture représente 1 mois de

revenu par an sur le pouvoir d’achat d’un ménage.

– Et également, la thrombose des villes, une sorte de «mal du siècle » qui est de plus

en plus vécue comme invivable.

De fait, notre monde s’est découvert un ennemi commun, qu’on appelle d’un mot un peu

savant l’autosolisme, c’est à dire l’usage individuel de la voiture propriétaire.

* * *

Tout le monde partage le constat. La question est : comment en sort-on ?

Pour en sortir, il faut regarder ce qui s’est passé du côté de la logistique, parce que la

logistique a réussi, déjà, sa disruption.

Elle a tout compris du door to door, du suivi personnalisé des clients, de l’excellence

industrielle au service du rapport qualité-prix, et de l’empreinte écologique.

La logistique a pris de l’avance.

Et nous, SNCF, nous en avons tiré parti : 50 000 personnes, 10 milliards d’euros de CA et

nous sommes au 9e rang mondial.

Aujourd’hui, pour la logistique, il faut aller plus loin. Parce que la taille compte, parce que la

couverture géographique mondiale est essentielle, et parce que nos clients de la logistique

veulent être sûrs que nous avons les conditions d’achat vis-à-vis des fournisseurs qui sont les

meilleures du monde.

Et donc, l’ambition que nous nous sommes fixée, celle que j’ai fixée, c’est d’être dans le

TOP 5 de la logistique mondiale, et de faire de ce métier-là un de nos piliers d’avenir.

* * *

Quant à la mobilité des personnes, elle a démarré sa révolution.

Pour preuve :

• Le velov’ à Lyon, qui démarrait il y a une dizaine d’années ;
• Le co-voiturage s’appelait autostop et appartenait déjà au passé ;
• Et les plateformes webs démarraient à peine : voyages-sncf.com a été créé la même

année que Google en France, en 2000, il y a donc une quinzaine d’années.

Aujourd’hui, il y a une double révolution : les nouvelles mobilités et les plateformes.

Les nouvelles mobilités sont parties d’un principe simple, qui est l’économie du partage

plutôt que l’économie du propriétaire. Et derrière tout cela, il y a des économies de coût, il y

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a des économies d’empreinte écologique, et puis il y a réellement un antidote à la

thrombose.

Nous, SNCF, nous accueillons toutes ces nouvelles solutions, quelle qu’elles soient,

avec intérêt et bienveillance, même lorsqu’elles peuvent apparaître comme étant nos

concurrents.

Pourquoi intérêt et bienveillance ?

– parce que le train est pionnier des mobilités partagées si je puis dire, il était là le

premier !

– parce que c’est à nous de réussir la connexion entre la colonne vertébrale du train

et toutes les autres mobilités ;

– et puis surtout, enfin et surtout, parce que c’est avec les nouvelles mobilités, et

non pas contre elles, que nous serons un champion des mobilités du XXIe siècle.

Il y a une deuxième révolution, c’est la révolution des plateformes.

Nous sommes déjà très bons : voyages-sncf.com est le premier site de e-commerce français,

l’application SNCF est consultée par 25 millions de visiteurs uniques chaque mois.

Je confirme ce titre que vous voyez dans Les Echos.

Aujourd’hui, nous nous allions avec des amis, confrères, concurrents, comme RATP,

Blablacar, Transdev pour bâtir ensemble un entrepôt de données sur toutes les offres de

mobilités partagées en France.

A partir de cet entrepôt de données, ce que nous allons faire, avec nos propres clients, c’est

construire un assistant personnel de mobilités, avec toutes les solutions de mobilités et des

services à valeur ajoutée : ce que l’on appelle le plan / book / pay / ticket.

Ce projet-là est un projet majeur pour le groupe, avec Keolis, avec SNCF, et avec bien

d’autres qui sont dans la salle.

* * *

Pour autant, nous serons toujours une entreprise avec des usines. Et même avec des

usines du futur.

C’est à nous de construire nos « usines du futur » qui vont nous différencier et qui vont jouer

en faveur de notre compétitivité.

Les usines du futur, c’est le TGV 2020, c’est un réseau ferroviaire digitalisé que Patrick

Jeantet construit avec toutes les équipes de Réseau, ce sont les taxis robots auxquels Keolis

s’intéresse, ce sont les entrepôts 100 % robotisés que Geodis est en train de penser, c’est le

métro automatique du futur, c’est le tramway du futur, là encore avec Keolis.

Bref, ces usines du futur sont un levier de notre compétitivité industrielle.

Et… savez-vous ce qu’on peut faire en 4 minutes ?

• 4 min, si on se projette très loin, dans le futur d’Hyperloop, si cela réussit, c’est le

temps qu’il faut pour envoyer un conteneur du port de Rotterdam à Amsterdam

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• 4 min, dans un avenir plus proche et plus certain, c’est aussi le temps qu’il faudra

avec NEXTEO et le projet EOLE pour rejoindre la gare Saint Lazare et la Porte

Maillot, à 120 km/h, sous Paris, avec un train toutes les 108 secondes.

Bref, voilà des usines du futur mais pour y parvenir, il faut absolument que l’on renforce

notre robustesse dans notre métier de base le groupe public ferroviaire.

Robustesse, c’est-à-dire résilience aux incidents dans les opérations.

Depuis l’incident de Vanves qui a été largement médiatisé pendant l’été, nous sommes

extrêmement engagés :

– Engagés à se remettre en cause

– Engagés à tout remettre à plat dans un esprit de rupture et à mettre l’accent sur les

process industriels qui sont testés, améliorés et généralisés.

Tout cela forme un programme qui s’appelle Robustesse et Information Rob.In qui a la

même importance pour le groupe public ferroviaire que la sécurité et le programme PRISME

évoqué en début de matinée.

Nos usines du futur doivent porter une exigence humaine parce que nous sommes ce

que nous sommes, le groupe SNCF, nous allons construire ces usines du futur sans casse

sociale, sans délocalisation et en mettant au coeur de la transformation les talents humains

tout simplement.

Quand on fait la grue Kirow, de l’intelligence artificielle, du véhicule autonome, du NFC, cela

se joue principalement sur les compétences et la capacité qu’on a à hisser l’ensemble des

compétences dans l’ensemble du groupe.

Dans les 10 ans qui viennent, je peux vous garantir que la totalité des métiers des 260 000

collaborateurs du groupe va se transformer.

Ce que je vous demande, c’est de porter une attention très forte, particulière, à la force et à

la qualité de la transformation des métiers non seulement parce qu’on le doit à nos

personnels qui ont le droit de savoir comment leur métier va évoluer, qui ont le droit à ce

que leurs compétences soient adaptées mais aussi parce que cette réinvention de nos

métiers c’est vraiment ce qui va faire notre compétitivité demain.

***

Alors on s’est un peu « ouvert les chakras » :

– Tout bouge vite, on le savait déjà,

– On est nous déjà en mouvement, on le savait déjà.

– Si on ne bouge pas plus vite et plus fort, il est clair qu’on prend des risques pour

l’avenir.

– Si on sait passer un cran, alors on peut être au centre du jeu et saisir des

opportunités, la question c’est comment ?

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Je veux mentionner 3 leviers :

1er levier : l’OUVERTURE

C’est la posture clé du projet du groupe, on n’a pas besoin d’être hégémonique, on peut

travailler y compris avec nos concurrents tout simplement parce qu’en faisant grandir le

gâteau, notre part à nous sera de toute façon plus belle.

2ème levier : il faut des activités fortes pour un groupe fort.

Chaque activité doit être la meilleure sur son marché face à ces concurrents.

Si on prend l’exemple des mobilités quotidiennes, on a un projet de « mass transit » qui est

extraordinairement fort avec JP Farandou, Alain Krakovitch, Franck Lacroix, il s’agit ni plus ni

moins de nous redonner le leadership technique et commercial dans ce métier qui est un

métier d’avenir.

3ème levier : concentrer nos forces dans le groupe sur 2 domaines qui sont des leviers

de croissance et de résultat, cruciaux pour notre avenir :

DATA

Quand on a 10 millions de clients par jour, 170 000 entreprises clientes de la logistique, les

data sont un gisement de croissance et de valeur incroyable pour le groupe.

Exemple des gares : ce qui fait la richesse de tout le monde, c’est à la fois les DATA qu’on

partage avec les commerces dans les gares mais en retour les commerces accroissent la

redevance qu’ils nous versent.

Cela veut dire :

• 1 stratégie data
• 1 pilotage
• Des data qui sont au service de toutes les activités et tous les métiers du groupe.

Au passage pour nos clients, cela veut dire qu’ils peuvent voir une SNCF « unifiée » lorsqu’ils

sont nos clients.

INNOVATION TECHNOLOGIQUE

Cela nous tient tous à coeur, cela est marqué par des ruptures technologiques que l’on a

gérées vite et fort avec le TGV bien sûr, la navette Navya pour Keolis, le train de fret digital,

c’est ensemble et pour tous qu’il faut mener les grands chantiers technologiques. Il en

va de même pour l’intelligence artificielle, le BIM, le véhicule autonome (train ou taxi robot),

c’est ensemble et pour tous.

C’est comme cela qu’on prendra de l’avance et qu’on arrivera à industrialiser beaucoup plus

rapidement que nos concurrents.

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En bref, le sens de nos actions c’est la maîtrise du temps au profit de nos différents types

de clients.

Derrière cela, notre vision d’avenir, celle du projet de groupe est très simple :

– Construire un réseau ferroviaire digital du XXIème siècle ;

– Partager la mobilité partagée pour les voyageurs et réinventer la relation clients

– Un changement de dimension pour la logistique, être dans le TOP5

Une seule posture pour tout cela, c’est l’ouverture, l’ouverture, y compris entre nous.

Nous sommes une entreprise industrielle et également une entreprise de plateforme.

Cela veut dire au total que nous sommes une entreprise industrielle de service, c’est cela

qui fait notre originalité.

***

Nous sommes allés au printemps dernier à Stanford pour une session de travail sur la

transformation digitale.

le mot qui m’a frappé plus que les autres : ambidextre, être habile droitier et être habile

gaucher. Les américains l’appliquent à l’entreprise : Core and Explore.

Core : capacité à se réinventer sur son métier coeur et à différencier.

Explore : aller vers des chemins inconnus à la conquête, partir faire des choses que l’on ne

sait pas, inventer.

C’est exactement notre projet groupe : se réinventer sur nos métiers de base et on va le

faire par le digital, la technologie et la réinvention des métiers.

Mais en même temps, c’est ce qui est extraordinairement motivant, avec une culture

différente, il faut être capable d’inventer, de partir sur ces chemins nouveaux, des chemins

de conquête, on le voit tout de suite, logistique urbaine, valorisation de nos données,

nouvelles mobilités, plateforme digitale…

On est arrivé à la fin du chemin, réinventer et inventer.

Toutes les sessions de cet après-midi vont en parler, c’est à la fois un impératif pour chacun

d’entre nous et c’est aussi une ambition pour nous tous ensemble.

Je vous remercie.